Systeemdenken bij verandermanagement
Bij organisatieverandering komt veel kijken. Wat valt er binnen en buiten de scope? Het is een vraag die veel verandermanagers stellen om de opdracht behapbaar te maken. Maar verandermanagement gaat vaak over ambitieuze organisatieveranderingen, cultuurveranderingen of systeemveranderingen. De vraag is in hoeverre je dat af kunt bakenen: Wie zijn er verantwoordelijk voor de implementatie? Hoort (voorbeeld)gedrag van leidinggevenden er wel of niet bij? Wanneer is de verandering klaar? Om verandermanagement succesvol te maken, moet je kijken naar het systeem van de verandering.
Systeemdenken: verandermanagement in het grotere geheel
Systeemdenken is een wetenschappelijke benadering waarbij wordt gekeken naar het geheel, in plaats van de afzonderlijke onderdelen daarbinnen. Als je verandering succesvol wil implementeren, moet je kijken naar hoe de onderdelen functioneren als systeem. Het is de wisselwerking tussen patronen, processen, regels, afspraken en gedragingen die verandermanagement zo complex maakt: de losse onderdelen staan in verbinding met elkaar en zijn afhankelijk van elkaar.
Stel dat je als veranderteam 100 dingen kunt benoemen die direct of indirect invloed hebben op de verandering: deze dingen vormen dan samen een systeem. Hoe bepaal je welke onderdeel zijn van je scope, en welke niet? Bij de veranderopdracht worden bijvoorbeeld 30 dingen genoemd (30%) die binnen scope zijn. Er zijn ook afhankelijkheden bekend: dingen die buiten scope zijn, maar wel moeten veranderen. Als het goed is, worden daar andere proceseigenaren of (lijn)verantwoordelijken voor aangewezen. De onderdelen maken wel deel uit van het systeem, maar zijn bewust geen onderdeel van het verandertraject. Maar wat blijft er dan nog over? Vaak meer dan je denkt. Dingen die niet iedereen benoemt of oppakt, maar die eigenlijk wel onderdeel zijn van het systeem. “Te complex.” “Niet van ons.” “Was Henk van Algemene Zaken daar niet mee bezig?” “Interessant, maar niet onze verantwoordelijkheid.” “Laten we daar op een later moment eens naar kijken.” Herken je deze opmerkingen? Dan is het tijd om systeemdenken in te zetten bij verandermanagement en het geheel in kaart te brengen.
In gesprek over het organisatiesysteem
Een systeem kenmerkt zich door netwerken en afhankelijkheden. Samen creëren ze een evenwicht, wat als het verstoord wordt, zichzelf herstelt. Bijvoorbeeld ongeschreven regels die worden doorverteld bij de introductie van nieuwe medewerkers: “We doen het hier vaak zo.” Of zaken waar je geen zicht op hebt of je je niet van bewust bent. Als je ze links laat liggen, blijft het evenwicht bestaan: het systeem beïnvloedt en herstelt zichzelf. Verandering of vernieuwing is dan moeilijk omdat oude gewoontjes het steeds weer winnen van nieuwe ideeën. Het lukt dan niet om de verandering op de lange termijn te borgen.
Door het hele systeem in kaart te brengen, creëer je een waardevol gesprek over de systeembenadering van de verandering. In gesprek met veranderaars, formele en informele leidinggevenden, kun je deze zaken bespreken, beleggen en in beweging brengen. Dat hoort ook bij verandermanagement. Als mensen weten binnen welk systeem ze opereren, en op welke dingen hun gedrag invloed heeft, kunnen ze vaak meerdere dingen tegelijkertijd oppakken. Dat komt omdat alle gedragingen of onderdelen met elkaar verweven zijn. Om een systeem daadwerkelijk te veranderen, moet je het eerst verstoren en onderdelen die het herstel zouden kunnen borgen wegnemen. Ook als deze buíten scope zijn!
Praktijkvoorbeeld: Het systeem van herwaarderen
We maakten het mee bij een rijksoverheidsorganisatie: de veranderopgave van het hele functiehuis, en daarmee alle salarissen. Een ingrijpende, grote verandering. Want als je aan de functie en het salaris van mensen komt, wordt het spannend. Er kwam veel bij kijken: nieuwe functietitels, nieuwe functieomschrijvingen, nieuwe taken, nieuwe mailboxen, nieuwe leidinggevenden, nieuwe arbeidsvoorwaarden, nieuwe werkafspraken, een nieuwe standplaats, en noem maar op. Maar als je als organisatie je medewerkers beter wil gaan waarderen, moet je meer doen dan alleen naar het salaris of het functiehuis kijken. Wat is bijvoorbeeld de invloed van leiderschap op waarderen?
Met systeemdenken brachten we het geheel samen in kaart, zoals de zachte kant van waarderen (complimenten geven en waardering uiten), bewust het gesprek voeren over groei en waardering, ruimte creëren om bewust te reflecteren en waarderen als team, maar ook waardering voor de mens (werk-privé balans, persoonlijke interesses). Een ander interessant onderdeel was de cultuur van presteren: hoe kunnen we initiatief waarderen in plaats van fouten afstraffen? Waarderen kan ook gaan over aandacht: hoe verhoudt zich dat tot de werkdruk? Nemen leidinggevenden de tijd om aandacht te hebben voor de medewerkers? Doordat het systeem completer werd, droegen meer mensen bewust en onbewust bij aan een cultuur van waarderen: Want wat is je salaris waard in een organisatiecultuur waarin je niet gewaardeerd wordt? Een prettige werksfeer is immers net zo belangrijk als een aantrekkelijk salaris (Randstad Employer Brand Research 2022). Het wijzigen van het functiehuis is een grote verandering, maar gaat slechts over een middel. Het doel is een organisatiecultuur van waardering, waarbij medewerkers graag (blijven) werken voor de organisatie en de impact van het werk door hun betrokkenheid groter kan worden.
Systemische benadering voor verandermanagement
Verandermanagement gaat in essentie vaak over het hele systeem veranderen. Als je een beperkte scope kiest, heb je veel gedaan (chapeau!) maar dweil je met de kraan open. Als het systeem niet verandert, is de kans dat oud gedrag zich herhaalt namelijk heel groot. Dat is geen vrijbrief om alles naar je toe te trekken: ook rolvastheid is cruciaal voor een succesvolle verandering. Maar systeemdenken en het aankaarten van álle onderdelen binnen het systeem van de verandering, is wel jouw verantwoordelijkheid als verandermanager. Het voorkomt belemmeringen in de toekomst. Het voorkomt weerstand van mensen die waardevolle bezwaren opperen, maar niet gehoord worden “omdat het geen onderdeel is van de scope”. Het creëert ook mogelijkheden voor betrokkenheid: “Ja, dat zouden we ook moeten doen! Kun jij daar een rol in nemen?”.
Ik heb nog nooit een verandermanager ontmoet die alle 100 zaken tegelijkertijd kon veranderen. Sterk verandermanagement is wel durven kijken naar alle 100, om er vervolgens 20 of 30 succesvol te veranderen, zonder het oog op de andere uitdagingen te verliezen. Wie werkt aan een visionaire verandering met honderden dingen, zal meer kunnen veranderen dan van tevoren gedacht of afgebakend.
