Hoe voorkom je de veelvoorkomende fouten in organisatieverandering?
Iedereen herkent ze. Maar hoe los je ze op, of beter nog: hoe voorkom je ze? Veelvoorkomende fouten in organisatieverandering herkennen we allemaal, maar het blijkt vaak knap lastig om deze, in de complexiteit van de verandering, de kop in te drukken. Het verandermodel van Kotter sluit aan op 8 veel voorkomende fouten bij organisatieverandering en geeft handvatten hier mee om te gaan.
Mislukte verandertrajecten
Kotter (2011) zag een rode draad in oorzaken van mislukte verandertrajecten. De grootste fouten zaten met name in interne communicatie en leiderschap. Verandertrajecten mislukken namelijk vaak door ineffectieve communicatie, waarbij de waarde van leiderschap onderschat wordt. Het verandermodel benoemt 8 stappen die je doorloopt om een verandering te laten slagen, zoals je in deze afbeelding kunt zien.
LEREN VAN FOUTEN
Fouten maken mag! Graag zelfs. Alleen dan kunnen we leren én voelen hoe het anders kan. Twee veelvoorkomende fouten uit het verandermodel van Kotter die we zelf vaak tegenkomen zijn de volgende:
Fout #1: Nalaten een voldoende krachtige leidende coalitie te vormen
Grote organisatieveranderingen worden vaak geassocieerd met één persoon, de initiatiefnemer of trekker van de verandering. Denk bijvoorbeeld aan Steve Jobs bij Apple. Hij was het gezicht van Apple, wat misschien doet denken dat hij ook de leider was, maar hij was omringd door een sterk leidend team dat op de achtergrond opereerde en adviseerde. In je eentje een gouden visie te ontwikkelen, deze te communiceren aan alle medewerkers en hen aan te zetten tot actie om mee te veranderen, is erg ingewikkeld voor één individu. (Verander)managers die denken dat het alleen wel gaat lukken, hebben het mis. In het verandermodel van Kotter benadrukt Kotter dat een team vormen met veranderkracht een essentieel onderdeel is bij een verandertaject. De moeilijkheid zit ‘m in het samenstellen van zo’n team. Het beste team bestaat namelijk uit mensen van verschillende afdelingen en enkele frisse blikken of kritische buitenstanders. Het gaat om het vinden van de juiste leden waarbij 4 kenmerken belangrijk zijn:
- Macht verbonden aan positie: belangrijke stakeholders in het team met beslissingsbevoegdheid helpen om beslissingen te kunnen nemen.
- Deskundigheid: verschillende zienswijzen zorgen dat beslissingen voldoende vertegenwoordigd zijn (de stem van de minderheid is ook erg belangrijk).
- Geloofwaardigheid / informeel leiderschap: ambassadeurs die goed in de organisatie liggen en serieus worden genomen door andere medewerkers (met andere woorden: informele leiders) zijn in staat anderen mee te krijgen in de verandering.
- Veranderbereidheid: teamleden die enthousiast zijn over de verandering kunnen hun enthousiasme en energie verspreiden. Mensen hebben van nature in meer of mindere mate behoefte aan innovatie. Dit uit zich ook in hun werk. De een kan niet wachten om te beginnen om een nieuw idee uit te werken en op poten te zetten, terwijl een ander eerst even wil zien hoe het uitpakt voordat hij of zij volgt. Met name de enthousiastelingen wil je graag in je veranderteam, ook wel de innovators en early adopters volgens de Innovatietheorie van Rogers (2003). Tegelijkertijd is het ook goed om bewust te overwegen om een criticaster aan je team toe te voegen. Hierdoor lijkt het proces af en toe misschien te vertragen, maar het geeft je waardevolle inzichten en het voorkomt dat je op een later moment tegen muren aanloopt. Wil je meer weten over de Innovatietheorie? We schreven een blog over de Innovatietheorie als verandermodel.
Fout #2: De kracht van visie onderschatten
Het verandermodel van Kotter benadrukt de kracht van een visie. Een visie heeft betrekking op een toekomstbeeld en de reden waarom mensen die toekomst willen creëren. Geen of een onduidelijke visie zorgt voor verwarring, scepsis en weerstand bij medewerkers. Hoe kunnen medewerkers meedoen, laat staan bijdragen, als het niet duidelijk is waar de organisatie heen wil of moet? Het gaat frustreren als managers gaan sturen zonder richting te geven. Medewerkers hebben dan onvoldoende handvatten om in de nieuwe stroom mee te gaan en het nieuwe gedrag dat daarbij hoort, eigen te maken. De kans is dan groot dat ze het oude blijven doen, wat de managers dan weer frustreert. Zie je de vicieuze cirkel? 😉
DE KRACHT VAN EEN VISIE
Een aantrekkelijk en helder toekomstbeeld geeft houvast voor medewerken én manager en zorgt voor cohesie (we gaan met z’n allen naar de stip op de horizon). Volgens het verandermodel van Kotter dient een visie drie belangrijke doelen in een veranderproces:
- Een visie stuurt de besluitvorming. Door de richting voor de verandering te verduidelijken, maakt het alle beslissingen die moeten worden gemaakt makkelijker. Is keuze X in lijn met de visie? Dit helpt prioritering en zo kunnen ook projecten of werkzaamheden worden stopgezet die niet in lijn zijn met de visie, waardoor medewerkers, tijd en geld vrijkomen om aan het veranderproces bij te dragen.
- Een heldere visie inspireert medewerkers en motiveert hen tot nemen van actie (weten waar je het voor doet).
- Een visie geeft richting aan de werkzaamheden van medewerkers. Als de visie duidelijk is kunnen managers en medewerkers heel goed bepalen welke taken, acties, vergaderingen of projecten wel/niet in lijn zijn met de visie en kan daar gemakkelijk op gestuurd worden. Of het gesprek over gevoerd worden.
DE BOUWSTENEN VAN EEN VISIE
Een visie is dus een aantrekkelijk toekomstbeeld. Hoe kom je tot zo’n visie? Volgens het verandermodel van Kotter is een effectieve visie a) voorstelbaar en haalbaar: het beschrijft een realistisch beeld of activiteit in de toekomst, b) gericht maar flexibel: duidelijk genoeg als richting bij actiebepaling en besluitvorming, maar algemeen genoeg om individueel initiatief toe te laten in het licht van de verandering, en c) communiceerbaar: de kern kan binnen 5 minuten uitgelegd en begrepen worden.
BLIJF NIET ZWEVEN
Een sterke visie is een fundamenteel onderdeel voor verandering. Maar met alleen een visie blijft het te weinig concreet en kom je er niet: dan blijft het in de lucht zweven. Medewerkers hebben ook behoefte aan de vertaling naar de praktijk. Wat betekent die visie voor hun werk? Hoe gaan we daar komen? Welke initiatieven worden gestart? Het is dus belangrijk om na het schetsen van zo’n toekomstbeeld te volgen met een strategie. Die strategie vormt dan de logica voor de manier waarop de visie verwezenlijkt kan worden. Maak dit daarna nog concreter in plannen: stappen om de strategie te implementeren. Geef medewerkers ook vooral een rol in het ontwikkelen van de strategie en de plannen. Zo wordt het iets van de organisatie in plaats van die ene individu (Steve Jobs).
DOE HET NIET ALLEEN!
Zorg voor een hecht team van mensen uit verschillende lagen, afdelingen en met verschillende functies door de gehele organisatie. Afzonderlijke individuen beschikken nooit over alle competenties die nodig zijn voor een succesvolle verandering.
HET VERANDERMODEL VAN KOTTER
Kotter (2011) vertaalde zijn observaties van mislukte verandertrajecten naar 8 veelvoorkomende fouten. Op basis daarvan ontwikkelde hij een 8-stappen verandermodel. Dit verandermodel van Kotter geeft je handvatten bij het realiseren van verandering. Nieuwsgierig? Wij geven een Masterclass Verandercommunicatie gebaseerd op dit verandermodel van Kotter.
