Hoe je verschillende vormen van weerstand herkent en ermee omgaat
“Is dat echt nodig?” “Weet je dat wel zeker?” “Ik geloof er niet zo in hoor…” Weerstand is onvermijdelijk bij verandering. Maar wist je dat weerstand zich op verschillende manieren uit? In deze blog bespreken we er vier. Per type weerstand krijg je een tip, zodat jij weet hoe je beter kan omgaan met weerstand in jouw organisatie.
Voordat we het gaan hebben over omgaan met weerstand, zoomen we nog even uit. Een veranderboodschap kan op verschillende manieren overtuigend zijn. Zo zijn er bijvoorbeeld Alpha- en Omega strategieën die je kan inzetten. Alpha strategieën maken de boodschap aantrekkelijker, door de voordelen te benadrukken. Omega-strategieën verminderen de weerstand over de boodschap, door de nadelen te minimaliseren. Deze blog bespreekt het omgaan met weerstand en is daarmee dus gericht op Omega-strategieën. De genoemde tips zijn dus zeker niet de enige tips: het is een onderdeel van het grotere plaatje om jouw veranderboodschap overtuigend te brengen. Deze vier vormen van weerstand kun je tegenkomen: vermijding, weerlegging, sterk geloof in eigen visie en zelfovertuiging.
Wat als de boodschap wordt vermeden? Creëer ambassadeurs.
“3… 2… 1… Advertentie overslaan”. Klik jij daar ook zo vaak op? YouTube stelt ons in staat om een bepaalde boodschap, in dit geval een advertentie, te vermijden. Als een verandermanager een verhaal vertelt, kan je dat natuurlijk niet fysiek doorspoelen, maar mentaal wel. We zijn geneigd om te luisteren naar informatie die aansluit bij de informatie en meningen die we al hebben, wat ook wel selectieve blootstelling wordt genoemd. Een verandering brengt nieuwe informatie met zich mee, dus onze natuurlijke reactie is om hier niet meteen dolenthousiast over te zijn. Dat hoorden we laatst ook terug van een verandermanager: “Soms moet je het verhaal wel 6 of 7 keer vertellen!”
Je wil natuurlijk niet dat mensen jou of je boodschap negeren. Omgaan met dit soort weerstand kan bijvoorbeeld door de boodschap te laten vertellen door meer mensen. In je organisatie kan je ambassadeurs creëren, de groep die enthousiast is over de verandering. Want bij een verandering zijn er – naast mensen die weerstand ervaren en wat meer tijd nodig hebben – vaak ook mensen die voorstander zijn. Deze groep noemen we ook wel innovators. Zij kunnen een belangrijke rol spelen in het overbrengen van de veranderboodschap. Als organisaties uitsluitend top-down communiceren, zijn medewerkers vaak alert op het feit dat iemand hen probeert te overtuigen. Wanneer je de boodschap met dezelfde inhoud hoort van een collega die hier positief over is, zijn medewerkers ontvankelijker voor het verhaal.
Wat als de boodschap wordt weerlegd? Erken de kritische punten.
Misschien wordt de boodschap wel ontvangen in de organisatie, maar vragen medewerkers zich af of die verandering een goed idee is. Het is normaal dat niet iedereen meteen 100% achter de verandering staat, vooral als er niet expliciet wordt stilgestaan bij mogelijke nadelen of drempels. Als dat niet gebeurt, gaan medewerkers waarschijnlijk zelf op zoek naar de nadelen, de kleine lettertjes, of het addertje onder het gras. Hoe ga je daarmee om?
“Leuker kunnen we het niet maken, wel makkelijker.” Deze slogan van de Belastingdienst laat zien dat ze snappen dat belastingaangifte niemands hobby is. Ook onderstaande campagne voor hoestdrank speelt hierop in. Als ontvanger van dit soort boodschappen weet je meteen: oh ja, dát snappen ze in ieder geval.
Als zender van de veranderboodschap is het dus goed om stil te staan bij mogelijke bezwaren van de medewerkers. Dat kan bijvoorbeeld op deze manier: “Ik besef dat deze verandering flexibiliteit van jullie vraagt.” Het draagt bij aan het gevoel om je gehoord te voelen als medewerker. Je voelt dat de (verander)manager jou en jouw ervaring ziet staan.
Wat als medewerkers vooral in hun eigen visie geloven? Zet zelfovertuiging in.
We zijn geneigd om onszelf sneller te vertrouwen dan iemand anders. We nemen onze eigen ervaringen mee als we een oordeel vormen: “Waarom moeten we veranderen? Zo werkt het prima voor mij.” Pas als je zelf overtuigd bent van bepaald gewenst gedrag, groeit je intrinsieke motivatie om het uit te voeren.
Een manier om dit te bereiken, is door zelfovertuiging in te zetten. Je schotelt niet alle argumenten voor, maar je laat je publiek zelf nadenken en hun eigen argumenten formuleren. Dat kan bijvoorbeeld op deze manier:
WAT ALS MEDEWERKERS STILSTAND ERVAREN? VERGROOT DE ZELFEFFECTIVITEIT.
Soms wil je wel, maar weet je simpelweg niet hoe. Medewerkers kunnen helemaal overtuigd zijn van het veranderverhaal, maar als ze niet weten welke stappen ze als eerste kunnen zetten, zullen ze niet in actie komen. Een grote voorspeller van gedrag is onze zelfeffectiviteit. Oftewel: denken we dat we het gedrag uit kunnen voeren? We kunnen het gedrag nog zo goed of belangrijk vinden; als we eigenlijk denken dat we niet de vaardigheden of kennis hebben om het gedrag uit te voeren, doen we niks.
Het is dus belangrijk om medewerkers voldoende handelingsperspectief te geven. Welke eerste stap kunnen ze zetten? Welke kennis hebben ze nodig om mee te gaan met de verandering? Een leuk voorbeeld hiervan is de weeting (walking meeting) bingokaart, die is ontworpen om medewerkers meer te laten bewegen tijdens de werkdag. Op deze kaart staan negen stappen die je als medewerker direct kan zetten. Zo wordt een groot doel zoals ‘meer bewegen tijdens de werkdag’ concreet gemaakt.
OMGAAN MET WEERSTAND: IN HET KORT
Omgaan met weerstand lukt het best als je weet met welk type weerstand je te maken hebt. Wordt je boodschap vermeden, zijn medewerkers sceptisch over de verandering, geloven medewerkers vooral in zichzelf of weten medewerkers niet welke eerste stappen ze kunnen zetten? Wanneer dit helder is, weet je welke aanpak je kan proberen voor omgaan met weerstand.
