Misschien komt het je bekend voor: samen met het management heb je maandenlang gewerkt aan een mooi nieuw plan. Bijvoorbeeld extra opleidingsbudget voor iedereen, of een nieuwe thuiswerkregeling. Bij jou zit de stemming er goed in. Enthousiast stort je je op de voorbereiding van de presentatie.
Een week later hoor je bij de koffieautomaat: “heb je dat nieuwe plan gezien? Dat doen ze vast alleen maar om te bezuinigen op kantoorruimte. Let maar op.”
Au! Je mooie, positieve plan is binnen een paar dagen compleet verkeerd begrepen. Hoe kan iets wat zo goed bedoeld is, zo snel veranderen in een negatief gerucht?
De reis van een plan
Van directiekamer naar koffieautomaat is een lange weg. Maar hoe ziet die weg er dan uit? Nishii en Wright (2013) ontdekten dat elk nieuw plan onderweg drie stappen doorloopt:
- Het bedoelde plan
Plannen beginnen vaak ‘hoog in de boom’. Op papier ziet het plan er goed uit: doordacht, concreet en met een helder doel. Maar dat is pas het begin. Het plan moet de rest van de organisatie nog in. Wanneer de besluiten zijn genomen verandert het plan van eigenaar, al blijft het management verantwoordelijk. Leidinggevenden zoals teamleiders staan dichtbij de medewerkers. Aan hen de rol om de plannen verder de organisatie in te brengen.
- Het uitgevoerde plan
Wanneer het plan de leidinggevende bereikt, kan hij de ‘daad bij het woord’ voegen en daarmee bepalen hoe medewerkers het plan ervaren. Een drukke manager brengt het plan heel anders dan iemand die de tijd ervoor neemt.
- Het ervaren plan
Wanneer leidinggevenden het plan uitvoeren, delen ze het met hun medewerkers. Die interpreteren het plan op hun eigen manier, en dat maakt verschillende gevoelens los.
De rol van communicatie
Communicatie speelt tijdens de reis van het plan een ontzettend grote rol. Het zit verstopt in de kleinste reacties, uitingen en overdracht. Dat maakt het lastig te sturen. Toch komt een plan volgens de auteurs pas goed aan als het aan drie punten voldoet:
- Het valt op tussen de rest van de berichten
- Leidinggevenden delen hetzelfde verhaal
- De boodschap blijft hetzelfde, ook na een paar maanden
Gaat het mis op een van deze drie punten, dan ontstaat er ruis. Medewerkers krijgen dan tegenstrijdige signalen: de ene manager praat enthousiast over het plan, de andere nauwelijks. Of het beleid belooft iets op papier, maar de praktijk voelt anders. Zo’n kloof tussen belofte en werkelijkheid tast het vertrouwen aan.
Waar komen die verschillende opvattingen vandaan?
Alle uiteenlopende geluiden, signalen en indrukken bepalen hoe mensen kijken naar wat er om hen heen gebeurt. Mensen slikken nieuwe plannen niet zomaar. Ze willen weten waarom iets gebeurt. En dat proces heet de attributietheorie. Die kan je helpen om te begrijpen waarom reacties op plannen zo verschillend kunnen zijn.
De reacties kun je grofweg in twee varianten onderscheiden. Sommige mensen denken vanuit een positieve aanname: ‘ze doen dit om ons te helpen.’ Anderen neigen eerder naar de negatieve aanname: ‘ze doen dit om kosten te besparen.’
Een nieuwe prestatiebeloning kan de één zien als steun voor kwaliteit, en de ander als een manier om harder te laten werken. Ontbreekt duidelijkheid of interne communicatie, dan gaan medewerkers gokken wat de betekenis is. En begrijpen medewerkers niet wat er gebeurt? Dan kijken ze uit zelfbescherming al snel door een negatieve bril naar verandering.
Communicatie als reisgenoot
Verandercommunicatie helpt organisaties en medewerkers om plannen goed te ontvangen. Je hebt het nodig van het eerste idee tot het concreet maken op de werkvloer. Dus voordat je een plan doorgeeft in de organisatie, sta eerst even stil bij de volgende vragen:
- Is communicatie vroeg genoeg betrokken, met ‘het waarom’ voorop?
- Bieden we genoeg ruimte voor vragen, twijfels en participatie?
- Hoe kunnen we managers helpen om het veranderverhaal te vertellen?
Welk verhaal wil jij dat er bij de koffieautomaat wordt verteld?
aan de slag met verandercommunicatie in jouw organisatie?
Mirjam denkt graag met je mee!
