Veel veranderingen worden van bovenaf aangekondigd, compleet met veranderstrategie en al. Maar de belangrijkste boodschap schuilt in de visie achter de verandering. Eén van de stappen die de Amerikaanse wetenschapper John Kotter beschrijft in “Leiderschap bij verandering” is daarom niet voor niets: vorm een visie voor de verandering. Geen wollige volzinnen of vaag managementjargon, maar een concreet, helder en motiverend beeld van de toekomst. Een stip op de horizon waar mensen zich aan willen verbinden.
Ook als de verandering van bovenaf wordt opgelegd, is het belangrijk om als leidinggevende of (verander)manager jezelf af te vragen: wat is onze visie? Welke richting kan ik mijn afdeling meegeven om bij te dragen aan de grotere verandering? Vorm deze visie samen met je medewerkers want het proces is net zo belangrijk als het eindresultaat.
Want laten we eerlijk zijn: veranderen doet pijn. Oude zekerheden verdwijnen. Nieuwe routines moeten worden aangeleerd. Dat doe je niet ‘omdat het moet’, maar omdat je gelooft in waar je heen gaat. Die overtuiging komt niet vanzelf. Die moet je samen voeden.
Wat is een goede verandervisie?
Kotter beschrijft een goede visie als helder, inspirerend, realistisch én richtinggevend. Inspirerend doch realistisch, het lijkt misschien tegenstrijdig maar de uitdaging zit in het vinden van de ‘sweet spot’: het ambitieniveau en de uitdaging activeert, maar een onhaalbaar doel werkt demotiverend. Een visie geeft antwoord op de vragen:
- Waarom veranderen we?
- Waar gaan we naartoe?
- Hoe ziet succes eruit?
Het antwoord moet helder uit te leggen en helder te communiceren zijn. Er mag geen ruis op de lijn komen door miscommunicatie en het moet gemakkelijk door te vertellen zijn. Een veranderverhaal of herkenbare slogan kan hierbij helpen.
Visie ≠ plan
Een veelgemaakte fout: denken dat een visie hetzelfde is als een plan. Maar dat is het niet. Een visie is het waarom en waartoe, geen gedetailleerd draaiboek (die komen later in het achtstappenmodel van Kotter). De details komen later. Mensen in beweging krijgen is immers afhankelijk van inspiratie en motivatie. Niet iedereen hoeft dezelfde schoenen te dragen, maar wel dezelfde kant op te lopen.
Is er al een plan? Of een visie? En leeft deze echt, of ligt hij te stoffen in een prachtig rapport in de kast? Een visie opschrijven is namelijk niet genoeg. Een visie moet je begrijpen, voelen en ervaren. Want pas dan ben je in staat om de visie te vertalen naar jouw werkzaamheden.
De visie doorleven
Als leidinggevende kun je actief met je team op zoek gaan naar de betekenis van de (organisatie)visie voor jouw team of afdeling. Op die manier geef je betekenis aan de abstracte verandering in termen van concrete bijdragen. Vaak wachten managers af: de veranderopgave komt van bovenaf, onze opdracht ook. Maar echte verandering werkt juist bottom-up: jij weet als leidinggevende of (verander)manager als geen ander wat het team bezighoudt, waar ze mee bezig zijn en welke uitdagingen hun inspireren of demotiveren.
Geef houvast aan de visie door samen te gaan experimenteren en concrete details uit te werken. Stel bijvoorbeeld dat de organisatie innovatiever wil worden. Vraag jezelf dan af hoe je bij de presentatie van nieuwe ideeën van controle naar vertrouwen kan gaan. Of tot welk budget medewerkers zelf vernieuwende concepten mogen onderzoeken. Of onderzoek hoe risico’s beleefd worden én hoe je als team (op een verantwoorde manier) met meer risico meer ruimte voor innovatie kunt creëren.
Vraag je team: kunnen jullie in één zin zeggen waar we naartoe willen? En als het antwoord ‘nee’ is, dan weet je waar je moet beginnen.
