Een nieuwe IT-oplossing wordt vaak aangekondigd als een ‘implementatie van systemen’. Maar wie dat letterlijk neemt, mist waar het écht om draait: succesvolle implementatie gaat niet over technologie, maar over mensen. Een systeem installeer je. Gedrag verander je niet met een druk op de knop.
De kernvraag is: gaan mensen daadwerkelijk werken met het nieuwe systeem, of grijpen ze terug op het oude?
Dat vraagt om méér dan een knoppentraining. Medewerkers moeten het systeem willen gebruiken, het kunnen gebruiken en begrijpen wat het hen oplevert. Pas als al die voorwaarden zijn ingevuld, ontstaat er échte adoptie.
Wanneer is het een IT- of communicatievraagstuk?
Het gebeurt regelmatig: er is een communicatieplan gemaakt, de posters hangen al, en er is een enthousiaste video opgenomen over ‘de voordelen van het nieuwe systeem’. Alleen… het systeem werkt nog niet goed, en eindgebruikers hebben daar al ervaring mee. Gevolg: niemand gelooft het verhaal. Of erger nog: er komt weerstand.
Daarom is het belangrijk dat je als communicatieadviseur goed kijkt in welke fase het traject zich bevindt. Is het systeem al uitontwikkeld en klaar voor gebruik? Of zitten er nog kinderziektes in? Want als je te vroeg instapt, sta je met mooie praatjes over voordelen, terwijl de praktijk iets anders laat zien. Dat werkt niet en medewerkers prikken daar feilloos doorheen.
Begin met een goede intake
Voordat je begint aan de communicatie rond een IT-implementatie, start je met een goede intake. Geen lijstje afvinken, maar écht goed kijken naar waar het project staat en wat er nodig is. Stel bijvoorbeeld deze vragen:
- Sluit het systeem aan op de werkpraktijk van de gebruiker?
Als het systeem niet past bij hoe mensen werken, kun je communiceren wat je wilt, maar dat verandert het gedrag niet. - Zijn gebruikers tijdig en inhoudelijk goed meegenomen in het proces?
Voelen ze zich betrokken of overvallen? Dat maakt een wereld van verschil in hoe ze de verandering ervaren. - Welk probleem wil je oplossen met communicatie?
Is het een gedragsvraagstuk (hoe krijgen we mensen mee?) of ligt het probleem bij het systeem zelf (het werkt niet goed)? In dat laatste geval is communicatie niet de oplossing en moet IT eerst aan zet zijn.
Niet alles is communicatie (en dat is oké)
Soms is het gewoon nog te vroeg. Dan is er eerst technisch werk te doen, en heeft communicatie later pas echt effect. Dat is geen gemiste kans: dat is juist professioneel meebewegen. Kortom: een succesvolle bijdrage leveren aan een IT-implementatie begint met de juiste timing, de juiste vragen én de juiste verwachtingen. Dan kun je als communicatieadviseur het verschil maken
Omgaan met weerstand in (gedrags)verandering
In elke verandering kom je weerstand tegen. En dat is niet erg het is zelfs logisch. Mensen moeten iets ouds loslaten en iets nieuws omarmen. Het Alpha-Omega model (Knowles & Linn, 2004) helpt om verschillende vormen van weerstand te herkennen en er gericht op in te spelen. Grofweg zijn er drie soorten weerstand:
1. Inertia – vasthouden aan het oude
“We doen het al jaren zo, waarom nu anders?”
Wat helpt:
- Laat zien dat de oude manier onhoudbaar is. Breng frustraties, tijdverlies of inefficiëntie in beeld.
- Maak urgentie voelbaar: “Dit is geen luxe, dit is een noodzakelijke stap vooruit.”
- Ondersteun actief in de eerste weken. Denk aan walk-in helpdesks, praktische ondersteuning of buddy’s.
- Gebruik nudging: automatische reminders, pop-ups of vriendelijke meldingen die het nieuwe gedrag stimuleren.
2. Scepsis – twijfels over de meerwaarde
“Leuk, zo’n nieuw systeem, maar ik zie het voordeel niet.”
Wat helpt:
- Maak de voordelen concreet en persoonlijk. Niet: “Je werkt efficiënter”, maar: “Dit scheelt jou 30% zoektijd, doordat je minder hoeft te switchen tussen systemen, maar alle applicaties nu in een systeem hebt.”
- Laat gebruikersgroepen of key users hun ervaringen delen. Mensen geloven collega’s eerder dan het management.
- Start met kleine succeservaringen (early wins). Zo groeit het vertrouwen.
- Erken de overgangsperiode: “Het is even wennen, maar we leren van feedback en verbeteren continu.”
3. Reactance – verzet tegen opgelegde verandering
“Moet dit nou weer? Wie heeft dit bedacht?”
Wat helpt:
- Geef medewerkers regie. Laat teams bijvoorbeeld zelf het tempo bepalen, of kiezen hoe ze getraind willen worden.
- Betrek mensen bij de inrichting of doorontwikkeling van het systeem. Co-creatie geeft eigenaarschap.
- Herformuleer de boodschap: van moeten naar mogen. “Ontdek hoe dit jouw werk makkelijker maakt” werkt beter dan “Je moet vanaf nu met systeem X werken.”
- Bied ruimte voor kritiek. Organiseer sessies waarin medewerkers zorgen mogen uiten en doe daar iets mee.
Veranderverhaal
Een goed veranderverhaal is onmisbaar in ieder implementatietraject. Maar dat verhaal schrijf je niet zomaar. Een sterk veranderverhaal begint met goed luisteren. Bijvoorbeeld door weerstand in kaart te brengen, interviews op de werkvloer te houden en te onderzoeken wat er écht leeft. Pas als je begrijpt waar de knelpunten, twijfels en behoeftes liggen, kun je een verhaal maken dat raakt en verbindt.
Bij Code Geel werken we daarbij graag met de drie W’s:
- Wat is er aan de hand?
- Wat betekent dat voor mij?
- Wat moet ik nu anders doen?
Deze vragen houden het verhaal concreet, persoonlijk en toepasbaar. Daarnaast kun je samen met het programmateam de Golden Circle van Simon Sinek gebruiken: Why, How, What. Waarom deze verandering nodig is, hoe we dat gaan aanpakken en wat er precies verandert. Zo geef je richting en betekenis.
Belangrijk: een veranderverhaal maak je samen. Als communicatieadviseur faciliteer je het proces, stel je de juiste vragen en breng je structuur aan. Maar het verhaal komt tot leven door input van het programmateam, teamleiders én eindgebruikers. Alleen dan wordt het geen boodschap van bovenaf, maar een gezamenlijk vertrekpunt.
Middelen die werken
Een goed veranderverhaal is essentieel, maar zonder praktische ondersteuning blijft het vaak bij mooie woorden. Veranderen vraagt vertrouwen én duidelijkheid: medewerkers moeten weten waar ze informatie vinden, hoe ze geholpen worden en wat het hen oplevert. Daarom is een goede basiscommunicatie cruciaal.
Begin met een centrale plek, bijvoorbeeld op het intranet, waar alle belangrijke informatie samenkomt: nieuws, planningen, FAQ’s en handleidingen. Zorg dat dit actueel, overzichtelijk en makkelijk te vinden is. Vul dit aan met regelmatige nieuwsbrieven, zodat de verandering zichtbaar blijft.
Maar alleen zenden is niet genoeg. Je wilt mensen echt raken, activeren en ondersteunen. Dat doe je met middelen die passen bij het gewenste gedrag:
- Quick reference cards: Deze kaarten helpen medewerkers snel op weg zonder dat ze hele handleidingen hoeven door te spitten. Denk aan: ‘5 stappen om een dossier aan te maken’ of ‘Wat doe je als je foutmelding X krijgt?’. Ideaal voor op het bureau
- Q&A’s: Geef antwoord echte vragen van gebruikers – met eerlijke, praktische antwoorden. Zet ze bijvoorbeeld op intranet, deel ze via e-mail of hang ze op bij de koffieautomaat.
- Floorwalkers / support: Zichtbare hulp op de werkvloer maakt het verschil, vooral in de eerste weken. Mensen willen iemand in de buurt die ze even iets kunnen vragen. Geen ticket indienen, maar gewoon: “Hé, ik snap dit niet. Kun jij meekijken?”
- Video: Een goed gemaakte video zegt vaak meer dan vijf pagina’s uitleg. Laat kort zien wat er verandert, waarom dat nodig is, en vooral: wat het oplevert voor de gebruiker. Gebruik herkenbare gezichten en situaties.
- Gamification: Spelenderwijs leren werkt. Met een escaperoom, quiz of simulatie kun je mensen laten oefenen zonder dat het fout kan gaan. Zo’n spelelement verlaagt de drempel, maakt het leuker en zorgt voor beter begrip.
- VR-brillen: Voor organisaties die al een stap verder willen: met virtual reality kun je medewerkers letterlijk laten ervaren hoe de nieuwe situatie eruitziet. Ideaal als de verandering groot of abstract is. Denk aan een simulatie van een nieuw werkproces of een kijkje in een toekomstige werkplek.
- Museum van verandering: Maak zichtbaar waar je vandaan komt én waar je naartoe gaat. Een fysieke tentoonstelling met een tijdlijn van eerdere technologische veranderingen, oude systemen, anekdotes en toekomstige ambities. Zo laat je zien: we zijn al vaker veranderd en dat is gelukt. Een fijne manier om nostalgie te koppelen aan vooruitgang.
De communicatie van teamleiders is key bij implementatietrajecten
Als teamleider hoef je het niet altijd eens te zijn met een verandering. Dat is logisch. Je hebt zelf ook vragen, twijfels of zorgen. Maar op het moment dat de koers bepaald is, heb je als leidinggevende wél een belangrijke taak: het goede voorbeeld geven. Dat betekent: zichtbaar zijn, meedoen, luisteren en het gesprek blijven voeren. Niet alleen met mooie woorden, maar vooral in gedrag.
Juist omdat je als teamleider in een bijzondere positie zit, is jouw rol cruciaal. Je vertegenwoordigt de organisatie richting je team én je team richting de organisatie. Dat vraagt om balans: je biedt ruimte voor vragen en kritiek, maar je laat ook zien dat je de verandering ondersteunt en er zelf actief aan meewerkt. Dat doe je niet alleen door te zenden, maar door de verandering écht onderdeel te maken van de dagelijkse praktijk. Denk aan:
- De verandering bespreken in overleggen, niet alleen doorsturen.
- Kleine successen benoemen en vieren.
- Problemen bespreekbaar maken, maar wel constructief.
- Collega’s aanmoedigen die al meebewegen.
- En ja: soms ook mensen aanspreken die blijven hangen in het oude.
Jouw betrokkenheid maakt het verschil. Onderzoek en praktijk laten het keer op keer zien: als de leiding meedoet, volgt het team. Als jij twijfelt of afhaakt, doen zij dat ook. Je hoeft niet alles te weten of perfect te doen. Maar je moet wel zichtbaar meebewegen. Alleen dan wordt de verandering niet iets wat ‘het hoofdkantoor bedacht heeft’, maar iets van ons samen.
Een systeem live zetten is een mijlpaal, maar geen eindpunt.
Een systeem live zetten is slechts het begin. De echte verandering zit in het dagelijks gebruik en dat vraagt om blijvende aandacht, eigenaarschap en verbetering.
Blijf dus begeleiden, luisteren, verbeteren en vieren. Want verandering is geen eenmalige actie, maar een continu proces.
